提升決策品質的關鍵｜企業該談風險，而不是談預測

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提升決策品質的關鍵

▎企業談情境而非預測

在企業的策略規劃中，我們不談預測分析，而是談情境分析。

預測，通常是根據過往經驗與資料，在假設多數重要因素在未來不變或穩定改變的前提下，建立模型加以預測。當人力可干預的程度越低時，預測的準度尚有參考價值；反之，人是活的，市場是活的，對手也是活的，形成了一種動態競爭的環境，而非靜態競爭。當你做了預測，並依此做出行動，對手也會做出因應，也可能改變了市場行為，這是要說預測準？還是不準？

▎情境模擬與風險模型

過去我在企業內也做過景氣預估、銷售模型等預測模型，但後來發現，除非我將結果放置在錦囊中，待事後再拿出結果，否則大多數情況是：改變了決策，影響了結果，預測失了準。但做了預測又不拿出來，即使精準但也只是自爽，這更是本末倒置的。

在後來，我推動的是情境模擬的風險模型。同樣是基於過往經驗建立前瞻預估模型，但加上各種內外部重要因素的影響評估模型，根據市場資訊、前線手感、專家意見等，賦予機率和加權的概念。對未來可能的發展，不再是一個值或一條線的概念，而是佈滿機率的一塊信賴區間或一條信賴帶。

除此之外，時間是個很重要的因子，若分為短中長期來看，隨著時間距今越遠，不確定性與風險也越高，但也沒必要去探究，那只是眾多可能性其中之一。經驗上，企業會規劃所謂的長期計畫（三年或五年），然後每半年或在突發事件發生時重新檢視一次所有因素的變化與進度，作出風險與行動的調整。

在這個環節的一個關鍵是，風險之間不必然獨立或相關，將風險獨立來進行敏感度分析是相當危險的事，這可能會讓你低估風險間的連鎖效應而不自覺，當錯失修正的時機時，原本的情境模擬或預測分析的預想環境已經不存在，拿著這樣的腳本繼續運作，其結果與投機沒兩樣，即使成功了也不知所以然，掌舵者還沾沾自喜領導有方，底下的幕僚卻捏了一把汗，為撐過難關而鬆了一口氣。

▎行動才是一切發生的關鍵

最後要提的是：行動。再好的計畫，沒有行動什麼也不會發生。做出好的計畫，也不代表有足夠的執行力，怎麼辦呢？

你可以邊執行，邊補強缺乏的部分，強化人員、挖角、併購或是策略結盟都是選項，這適合體質完善的企業；另一種做法，就是縮減既有計畫至可執行的程度，但這需要有遠見的領導者，因為首先要面對的是各單位爭奪有限資源，這沒有對錯、只有選擇。

▎後話

許多企業對於預測一詞存有迷思，認為有精確的數據分析，甚至引進大數據，就能佔得先機、改變一切。這只對一半，如果搭配上規律的檢視與修正、有效的執行，的確有可能做到。

但實際的情況是，缺乏嚴謹的風險評估與嚴格的執行成效，光有一堆資料，沒有消化為資訊、轉為情報，也只是浪費買一堆Server的預算而已。

大數據也好、傳統統計分析也罷，最主要的作用，在於告訴我們做對了什麼？做不對什麼？做對的繼續保持或更好，做不對的就改善甚至停止，這才是企業導入大數據真正的價值。

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